In sintesi · lettura 5 min
- Il 54% dei CMO considera insufficienti le risorse per la propria strategia; la mancanza di competenze AI è la prima barriera all’efficienza per il 38% (Gartner 2026).
- Interim leader ed esperti indipendenti sono sempre più usati per colmare gap critici e accelerare l’execution (Business Talent Group).
- Il fractional funziona con una logica precisa: entrare, costruire, trasferire, uscire.
Le organizzazioni hanno un problema crescente: la velocità con cui emergono nuove priorità è maggiore della velocità con cui riescono a modificare la propria struttura. AI, CRM, e-commerce, data strategy, customer experience, nuovi mercati, brand transformation, M&A: ognuno di questi progetti può richiedere competenze senior che l’azienda non possiede internamente.
La risposta tradizionale è avviare una ricerca. Ma assumere un dirigente richiede tempo, e non tutte le esigenze sono permanenti.
Il vero gap non è di persone. È di capability
Gartner rileva che nel 2026 il 54% dei CMO considera insufficienti le risorse disponibili per realizzare la propria strategia. Allo stesso tempo la quota di budget marketing destinata al lavoro è salita dal 21,9% del 2025 al 24,5% nel 2026. E, nonostante la narrativa sull’AI che sostituisce le persone, la mancanza di competenze interne sull’AI è oggi la principale barriera alla generazione di efficienza per il 38% dei CMO.
È un segnale interessante: la tecnologia aumenta, ma aumenta anche il valore delle persone capaci di trasformarla in risultato.
Cos’è davvero il fractional management
“Fractional” viene talvolta interpretato come “manager part-time”. È una definizione corretta ma limitante. Il modello più interessante è la capability on demand: un’azienda inserisce rapidamente una figura senior per guidare una trasformazione, costruire un team, introdurre un metodo, prendere alcune decisioni difficili e trasferire progressivamente la capability all’organizzazione.
La ricerca 2026 di Business Talent Group, società del gruppo Heidrick & Struggles, descrive un ricorso crescente a interim leader ed esperti indipendenti per colmare gap critici e accelerare l’execution nelle fasi di cambiamento. E anche questi manager stanno cambiando: tre su quattro dichiarano di sviluppare attivamente nuove competenze, in particolare legate all’AI; solo l’11% afferma di non utilizzarla affatto.
Due casi che spiegano il modello
BTG racconta il caso di una lega sportiva internazionale che, prima dell’inizio della stagione, doveva contemporaneamente guidare il team marketing, strutturare la pianificazione e sviluppare una strategia di crescita basata sui contenuti. Invece di attendere un’assunzione permanente, ha inserito un executive con oltre vent’anni di esperienza nei media e nell’entertainment.
In un altro progetto, una società FTSE 250 attiva nel trading ha inserito due interim Head of Marketing per guidare una trasformazione che prevedeva la creazione di cinque nuove funzioni marketing.
Sono esempi utili perché mostrano che il fractional non serve solo a “coprire un buco”: può essere utilizzato per costruire qualcosa che prima non esisteva.
Build, transfer, exit
Il modello funziona quando ha una logica precisa:
- Entrare e capire velocemente il contesto.
- Prendere ownership delle priorità.
- Costruire processi e capability.
- Far crescere le persone interne.
- Trasferire il controllo e uscire.
Non dovrebbe creare dipendenza dal consulente. Dovrebbe rendere progressivamente l’organizzazione più autonoma.
Il punto di vista Step Change
Per molte medie imprese il problema non è l’assenza di idee, ma la distanza tra decisione ed execution. Un network di senior specialist ha un vantaggio sia sull’assunzione sia sulla consulenza tradizionale: entra nella struttura abbastanza a fondo da poter decidere e realizzare, ma resta abbastanza flessibile da essere costruito intorno alla priorità del momento.
Non sempre serve un nuovo organigramma. A volte serve semplicemente la persona giusta, con abbastanza esperienza e abbastanza mandato, lunedì mattina.
Spunto di lavoro
Quali tre priorità strategiche della nostra azienda stanno procedendo lentamente non per mancanza di budget, ma perché nessuno possiede davvero tempo, competenze e ownership per guidarle?